A manutenção de talentos é, há anos, um dos principais desafios para líderes e organizações de todo o Brasil, ganhando um lugar especial no debate em setores que são primeiro emprego e têm um grau de exigência alto — escalas 6x1, funcionamento 24/7 e grande exigência física. Estamos falando de setores como o foodservice, o varejo, facilities e, em muitos casos, a manufatura.
Em mercados cada vez mais competitivos, a capacidade de manter bons colaboradores deixou de ser apenas uma vantagem administrativa: tornou-se uma condição básica de sobrevivência.
Entretanto, apesar dos avanços em práticas de gestão de pessoas, a rotatividade continua alta em muitos setores. Campanhas de engajamento, programas de benefícios complexos e planos de carreira intrincados são implementados com a intenção de fortalecer o vínculo entre empresa e funcionário — mas nem sempre geram o impacto esperado.
Talvez porque, em muitos casos, esteja se tentando resolver o problema olhando para o lugar errado.
O que de fato leva um colaborador a permanecer em uma organização?
Para ilustrar essa reflexão, faça um exercício de imaginação:
Um gênio da lâmpada aparece diante de você e diz:
Você aceitaria essa troca?
O impacto invisível da rotatividade Antes de seguir, é importante relembrar que a rotatividade de pessoal representa custo, muito além do óbvio.
Diminuição das vendas : a baixa produtividade do novo funcionário durante o período de treinamento e a necessidade de suspender operações ou adiar a abertura de novas unidades afetam diretamente a capacidade da empresa de gerar receita. Produtividade : cada saída representa a perda de conhecimento tácito e de ritmo operacional. Cultura organizacional : a alta rotatividade mina a construção de equipes sólidas e o fortalecimento da cultura interna. Embora difícil de mensurar, líderes experientes conhecem bem essa dificuldade. Custo financeiro oculto : treinamento de novos colaboradores, curva de aprendizado e impacto na moral da equipe têm custos significativos. Especialistas estimam que sejam em torno de 6 a 9 vezes o custo de um colaborador. Em breve você poderá fazer essa conta com uma calculadora gratuita da Quansa. Bastante detalhada, a ferramenta ajudará a estimar estes custos e construir estratégias baseadas em dados. Portanto, qualquer intervenção eficaz para reduzir o turnover merece atenção, especialmente se ela for financeiramente viável.
O Enigma dos “10 Reais” Um aumento de 10 reais no salário? Sendo honesta, é o tipo de quantia que não muda a vida de ninguém. Não vai fazer o colaborador se sentir mais seguro financeiramente e, possivelmente, pode soar como insulto.
Porém, a tecnologia pode mudar isso. Soluções como o pagamento sob demanda, que permite ao trabalhador acessar na hora o salário já conquistado com o seu trabalho, têm mostrado um impacto muito mais potente do que aumentos simbólicos. O custo para a empresa? Muitas vezes, equiparável a esses dez reais. Já o efeito na percepção do colaborador é exponencialmente maior.
Entendendo a percepção de valor: dois princípios psicológicos O fenômeno pode ser compreendido a partir de duas referências fundamentais:
Desconto Temporal (Temporal Discounting) Segundo a economia comportamental, pessoas atribuem mais valor a recompensas disponíveis no presente do que a recompensas futuras, mesmo que estas sejam monetariamente superiores.
O acesso imediato ao salário já trabalhado gera uma percepção de ganho real e concreto, muito superior a um acréscimo pequeno e postergado ao final do mês.
Teoria da Autodeterminação (Self-Determination Theory) A autonomia é uma necessidade psicológica básica. Quando um trabalhador pode decidir quando acessar sua remuneração, sua sensação de controle e autodeterminação se fortalece, o que está diretamente associado a maiores níveis de satisfação, motivação e intenção de permanência na empresa.
Portanto, não se trata apenas de dinheiro, trata-se de respeitar as necessidades humanas fundamentais.
Evidências práticas Empresas que implementaram este tipo de incentivo reportam:
Redução de turnover entre 20% e 30%; Redução de absenteísmo de até 50%. Esses resultados foram alcançados sem grandes aumentos de custo, apenas ajustando a forma como a empresa se relaciona com o que é o ativo mais valioso: o tempo e o esforço dos seus colaboradores.
Uma reflexão final Talvez a verdadeira pergunta não seja se você aceitaria a proposta de um gênio da lâmpada.
A pergunta é:
📖 Referências :
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Springer. Thaler, R. H. (1981). Some Empirical Evidence on Dynamic Inconsistency. Economics Letters , 8(3), 201–207.
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